Vem är normal och vem är onormal?

Så fort vi lyfter fram någons egenskap som onormal så lyfter vi i samma stund fram det motsatta som norm. Men lösningen på framtidens frågor kommer garanterat inte från det normala utan från det onormala. Normalt är det samma som invanda tankemönster och det skapar inget nytt.

På 1800-talet lade man ner stor tankemöda för att komma på vad man skulle göra av allt hästbajs som hölt på att bli ett stort samhällsproblem till följd av den stora ökningen av hästdroskor. Ingen såg eller funderade över att inom några år skulle vi ha ett helt nytt transportmedel som kallades bil och som skulle ändra vårt beteende och därigenom lösa hästbajs problemet.

Medan hela musikindustrin koncentrerade sig på att skapa olika hinder för nerladdning av musik utvecklade Spotify en produkt som både lagligt och effektiv tillhandahåller streamad musik- vart man vill och när man vill.

Dessa två exempel är vad man brukar benämna som förändring av första och andra ordningen. Första ordningen handlar om traditionellt systemtänkande. Det vill säga förändring inom ramen för det normala – orsak och verkan.

Andra ordningen fokuserar på att leta efter helt nya lösningar i det onormala – upptäcka nya verkligheter.

Eller som Einstein uttryckte det; ”Vi kan inte lösa problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem”

Felet vi gör är att vi oftast försöker vara kreativa inom områden som vi redan känner till. Samtidigt springer de riktigt radikala innovatörerna i en helt annan riktning och introducerar något som till början inte passar in i det normala.

Förändringsarbete

Förändringsarbete

Ett utvecklings- eller förändringsarbete är till stora delar en cirkulär resa där man tillsammans testar, lär, korrigerar och testar igen. Resultatet är från början mer eller mindre oförutsägbart då det avgörande resultatet skapas i det unika mötet mellan individer med olika kompetenser.

De flesta har någon gång suttit tillsammans med kolleger och diskuterat ett problem men där ingen har lösningen. Så plötsligt föds ett förslag till en lösning. Den kanske inte är den bästa lösningen men stimulerar till ett annat förslag som i sin tur leder till ytterligare förslag. Till slut hittar man tillsammans en lösning där ingen i efterhand kan förklara och särskilja varifrån det slutliga förslaget kom. Det blir som att försöka plocka ut äggen i en omelett i efterhand. I möten mellan människor uppstår komplexa kognitiva effekter som inte är logiska eller rationella. Ett samspel som inte går att förutsäga på förhand. Många människors individuella kompetens blir då till en kollektiv begåvning.

Association

Apor är intelligenta djur men saknar en förmåga som vi människor har, nämligen att associera, ta ställning och bedöma nya förutsättningar på förhand. Detta visas av den klassiska apfällan som tidigare användes för att fånga apor. Man tog helt enkelt en kokosnöt och gjorde ett hål precis så stort så att apan kunde få in handen. Sedan fyllde man kokosnöten med mat och placerade ut den i naturen. När apan väl stoppat in handen för att komma åt maten kunde man enkelt fånga apan. Apan kunde nämligen inte få ut handen när den höll i maten och har samtidigt svårt att bedöma vad som är farligast, att inte kunna behålla maten eller att fångas av människan.

Ibland handlar det om att våga släppa greppet och bryta gamla tankemönster!

Hur tänker du?

Hur tänker du?

Tänk dig att du har en vän som känner en kille som heter Henrik. Du har aldrig träffat Henrik men din vän berättat att han gärna skriver en del dikter och poesi. Vad är det troligt att Henrik arbetar som?
1.tandhygienist
2.system och webbutvecklare
3.professor i litteraturvetenskap
4.lagerarbetare

Om du har svarat 3 professor i litteraturvetenskap har du svarat som många andra men svaret är inte särskilt troligt. Ganska vanligt är att vi vid den här typen av frågor svarar med hjälp av hjärnans inbyggda autopilot istället för med ett reflekterande tänkande.

När man hör orden professor i litteraturvetenskap dyker automatiskt vissa tankar upp i ditt huvud som, smart, läser mycket, gillar poesi och dikter. Fast om vi ska vara logiska så bör vi faktiskt ställa oss frågan, hur många professorer i litteraturvetenskap finns det i förhållande till hur många lagerarbetare det finns i Sverige?

I hela Sverige finns det ett fåtal professorer som är specialiserade på just litteraturvetenskap. Men det finns flera tusen anställda i Sverige som är lagerarbetare.

Låt mig nu omformulera frågan – Vad är det mest troligt att en person som du aldrig tidigare träffat arbetar som, professor eller lagerarbetare?

Att fatta beslut och ta ett steg framåt

Att fatta beslut och ta ett steg framåt

Att fatta beslut är inte speciellt svårt – Men att fatta rätt beslut är betydligt svårare.

De flesta val vi gör upplever vi som ett resultat av välunderbyggt beslutsfattande, men så är det inte. Varje dag fattar var och en mellan 2000 och 10000 beslut. De flesta är vad man kan kalla för vardagsbeslut som vi fattar mer eller mindre omedvetet med hjälp av vanans makt.

I grund och botten avstår vi från ett medvetet beslutsfattande till förmån för en vana som sker utan att vi egentligen tänker efter.

Om vi inte medvetet reflekterar över hur vi fattar beslut så är det inte säkert att vi fattar det bästa beslutet utan följer invanda mönster.

Effektiva beslutsgrupper lägger relativt mycket tid på att tillsammans beskriva och sätta in beslutssituationen i ett kontext. Förstår inte alla bakgrunden, sammanhanget och syftet när man skall fatta ett beslut blir det svårt att fatta rätt beslut.

För att underlätta beslutsprocessen när det är flera personer som är inblandade kan det vara bra att man använder en metod som följer vissa steg där vi kan fokusera och behandla en frågeställning i taget. Och framför allt – att vi mentalt är på samma ställe i beslutsprocessen samtidigt.

Om ett beslut alltid skulle ta oss raka vägen fram till mål så skulle det bara vara tiden som avgör när vi är framme. Men så är det sällan.

Vägen från ett beslut mot mål kan beskrivas som att vi rör oss inom ett divergent fält där vi hela tiden kommer att stöta på okända okändheter, de vi inte hade en aning om när vi fattade vårt beslut. Förmågan att
successivt kunna möta verkligheten med nya beslut kommer att vara
avgörande för att ta sig fram till mål.

Utan beslut står vi still och kan få en hel organisation att hamna i velighetsträsket.

Det har blivit både svårare och mer komplext att fatta beslut i företag och organisationer. Över lag är det mer information att ta in och fler alternativ att utvärdera samtidigt som tidsfönstret krymper hela tiden. Viket ställer stora krav på alla beslutsfattare i en verksamhet att träna sin förmåga att fatta medvetna beslut i ett allt högre tempo, men också att våga fatta beslut även när man inte har hundra procent kontroll på allt.

Många ledare drar sig för att fatta beslut av rädsla för att det ska bli fel. Beslutsångesten handlar ofta om att man vill undvika risker. Men beslutsfattande handlar inte om att undvika risker, det handlar om att lära sig att hantera dem. Att inte fatta beslut kan få en hel organisation att hamna i velighetsträsket.

Vi måste ha modet att fatta beslut – och ta ett steg framåt.